當世界在改變時，我們也必須改變。然而，要如何改變或是說要如何創新，這就很不容易。許多公司為了少部份的創新，花了不成比例的成本與心力，實際上的改變和突破卻付之闕如。如果方向不對，速度再快都沒有用，書中引用大聯盟傳奇捕手尤吉．貝拉的一句名言：「我們迷路了，但我們開得很順，正快速前進。」《創新的用途理論》這本書讓我們從正確的問題開始問起。
品質管理之父愛德華茲．戴明曾說：「你要是不知道怎麼問正確的問題，就找不到答案」。對於本書作者創新大師克里斯汀生觀察而發覺這個比較好的問題是「你『雇用』那個產品來做什麼？」換句話說，顧客生活中出現什麼「任務」需要解決，促使他購買商品或服務。這個思考問題可以幫助我們釐清顧客不光只是購買產品，而是為了解決生活中的特定任務。例如奶昔這個產品能解決不同任務，早上的顧客喝奶昔，可能是排解通勤的無聊；而下午的奶昔卻是增近親子關係。因此，想賣出更多奶昔的人就可以從不只一種方式來著手提升奶昔的銷售量。用途理論就是有效了解顧客需求，找出顧客想解決的任務，開發適合的商品或服務。
管理之父彼得．杜拉克提出的組織五問：
Q1：我們的使命是什麼？
Q2：我們的顧客是誰？
Q3：顧客在乎的是什麼？
Q4：我們追求的結果是什麼？
Q5：我們的計畫是什麼？
Q2：我們的顧客是誰？
Q3：顧客在乎的是什麼？
Q4：我們追求的結果是什麼？
Q5：我們的計畫是什麼？
顧客需求與我們的計畫也是克里斯汀生在本書特別強調，如果規劃策略時可以從了解產品的「用途」開始著手，在市場的競爭時就不需要碰運氣。卓越的創新者不是看現況來預測未來的走向，而是逼自己跳脫既定的假設，去思考是否有更好的方式。預測未來最好的方式就是創造未來。
當然，用途本來就是很多元且複雜的，不只可以從實質面來看，還要從心理面、社會層面、甚至是情境因素，若只有把用途局限在實質用途，反而無法發現其他層面的影響更為廣大。像是退休人士的學習活動可能實質來看只是為了打發時間，但是，可能有更深層的需求像是人際互動、學習新知、拓展視野。從用途理論來看，我們常常搞錯競爭對手，或是進一步說，競爭不只限於同類產品。書中舉例問到網飛(Netflix)的執行長里德．哈斯廷斯：網飛是否跟亞馬遜競爭？他回答：「其實我們是和你放鬆時做的每件事情競爭。我們和電玩競爭，我們和喝酒競爭，我們也和其他的影片網站與桌遊競爭。」從用途理論來重新思考產品或服務的競爭局面時，就會產生不同的看法。
因此，當思考未來的走向時，公司都需從顧客日常生活解決任務中，考量到產品的複雜多元用途，而打造及設計產品，幫助顧客達到想要的進步及解決麻煩。最能了解「顧客『雇用』那個產品來做什麼？」的業者，就能取得競爭優勢，這也是用途理論的功效所在。
