領導學之父 ── 華倫‧班尼斯
講到領導、領導人或領導學，我們最先聯想到的就是企業CEO、行政首長或國家元首，並認為他們的主要工作是從事團體、企業或組織的管理。但其實真正的領導人，其權力並非由其職位或頭銜所賦予，而是來自於其個人所展現的特質與行為；真正的領導工作也不是透過管理或控制的手段，來迫使他人服從，而是透過充分展現自我來吸引追隨者，以及透過與優良的領導職能來收服人心。最重要的是，領導的目標並不只是帶領一群人去完成一項社會潮流所建構的目標，而是影響一群人去追求一種他們不曾想像過的生活，讓人願意走向自己一個人時不會選擇的新方向。
領導的概念很容易跟管理混為一談，而現在人們口中的領導者，常常是管理做得太多、領導卻做得太少。華倫‧班尼斯（Warren Bennis）有一句名言：「領導者做對的事，管理者把事情做對。」一語道破了領導和管理最大的不同。領導與管理兩者都很重要，都是達到目標所不可或缺的歷程，只是其本質截然不同，卻又相輔相成。
班尼斯擁有深厚的商業管理與心理學背景，專研團體動力學、實際投入領導工作與教授領導學。他以人道主義者自居，對人性寄望很高。班尼斯說：「我認為每個人的生命都該有所貢獻，工作就是貢獻的主要方式；我深信領導者創造的人性社會，最終會成為最完美的組織。」而本文主要就是介紹班尼斯充滿驚喜的生命故事與其領導學主張。
班尼斯對領導學的貢獻與影響力之大，以及他個人所展現的領導風範，可由下面這則故事清楚呈現：
話說在華倫‧班尼斯過完七十五歲生日之後沒多久，他的朋友故舊們幫他編了一本紀念文集，並由南加大為之舉辦領導學研討會。會場上超過四百位班尼斯的朋友及同事齊聚一堂，由彼得‧杜拉克（Peter Drucker）發表主題演說，查爾斯‧韓第（Charles Handy）、詹姆斯‧奧圖（James
O'Toole）、湯姆‧畢德士（TomPeters）等十幾位學者，也都發表了演說。
在研討會中，詹姆斯‧奧圖突然跳上講台，講了一句很特別的話，他說：「如果說彼得‧杜拉克是管理學之父，那麼華倫‧班尼斯就是領導學之父。」班尼斯一時感動到老淚縱橫。我相信他之所以感動流淚，不是因為他被冠上了一個崇高的名號，而是這句話道盡了他過去數十年熱情投入的領導生涯。
領導＝充分展現自我
一般認為領導的定義就是：形塑一個目標，並影響一群人為此共同目標而奮鬥。然而在領導他人之前必須得先「自我領導」
── 亦即找到自己願意捐軀的山頭、確認對自己有意義與使命感的目標，並自我引導為此目標而努力不懈。成功領導者通常都是先能自我領導，才進而能吸引到一群願意與他一同打拚的追隨者。
所以，並非想要領導他人，才需要學習領導學或培養領導力，也並非不想領導他人，就不需要學習與領導。而是只要你想要人生過得有意義、充分發揮潛能而蓬勃煥發、努力追求使命而自我實現，你就需要領導。換句話說，每個人都需要領導，每個人都需要自我領導。
基於上述說法，我認為所謂領導就是自我領導，自我領導就是充分展現自我，而充分展現自我就是華倫‧班尼斯以及本文對領導所下的最佳定義。但是光從正向定義來了解一件事情通常是不夠的，而且往往太過空泛與抽象，此時從反向定義來看往往更容易理解、縮小範圍與具象化。例如，要找到適合自己的工作很難，但如果從刪除不適合的工作開始，便會比較簡單；又例如找到理想的伴侶非常難，但從刪除不理想的伴侶開始，就顯得比較簡單。
為了更清楚了解領導的內涵，除了領導就是充分展現自我之外，以下便從三個反向的定義來說明，領導「不是」什麼：
一、領導是展現自我，而不是控制他人
為了影響一群人來追求自己認同的目標，大多數人會本能性地採用外在的獎懲來控制其他人的行為。然而就像提出選擇理論與現實治療法的心理學家威廉‧葛列什（William Glasser, 著有《是你選擇了憂鬱》等）所揭櫫的真相 ── 我們唯一能控制的就只有自己，想要控制別人只會造成自己與他人痛苦，更重要的是你不但無法達到目的，還會破壞你們的關係，在你們之間築起一道高牆，永遠喪失影響對方的機會。
例如，身為家中的領導人（不論是爸爸或媽媽），你一定希望帶領全家往幸福快樂的目標前進。然而勉強家中的成員（例如配偶或小孩）照著自己的期望做事，如特定的職涯發展、交友對象或生活型態，甚至不惜以威脅利誘控制他們的行為，通常只會引來強烈的反抗。尤其是用懲罰的方式來控制小孩，也許短期內看似有效，但長期而言是在破壞寶貴的親子關係、侵蝕父母對小孩的影響力。等到關係破壞殆盡且小孩不再依賴父母時，親子間將形同陌路，甚至是孩子將視父母為仇人。
真正的影響力只會存在於的良好的（親子）關係中，你只能以真誠與親密的關係來影響他人（教養小孩）。當你與他人建立真誠且親密的關係時，你所說的話和所做的事，將佔據對方心中無比的份量，當你提出長期而言有利於對方，但短期而言違背對方自由意志的要求或建議時，也比較容易獲得信任與採納。
要發揮上述這種真正的影響力，你需要專注在「影響圈」而非專注在「關注圈」中做事。成功學與領導學大師史蒂芬‧科維（Stephen R.Covey）所說的「關注圈」是與達到目標相關的所有人事物（包含助力和阻力），為了成功你會非常關注這些人事物，但卻不一定擁有掌控力；而「影響圈」則是在這些與達成目標相關的所有人事物中，少數你擁有掌控力或影響力的事。
在人際關係的影響力（也就是領導他人）這方面，專注在「影響圈」代表展現真實的自我、真心關懷他人、努力提升自己、增加自己的貢獻……等，如此便可以吸引追隨者、建立真誠而親密的關係，而能夠自然地影響他人。慢慢地你的影響圈會愈來愈大。反之，若專注於「關注圈」代表你想控制他人的行為、態度或想法……等，便會塑造對立者並破壞良好的關係，這樣不但無法影響他人，你的影響圈還會愈來愈小。
班尼斯第一個重大的領導磨練，是在1944年的二次大戰歐洲戰場擔任前線的軍官。「在南加州的家，我可能覺得自己還是個半弔子，沒有安全感；」班尼斯回憶自己未滿20歲那年說，「但是在德國，我就是這群弟兄的領袖，不管我準備好了沒。」
班尼斯在接獲到前線擔任排長的命令，子夜時間抵達報到地點。弟兄們橫七豎八地躺在一間被砲火直接命中過的民房廢墟中。排傳令兵領班尼斯到原本是廚房的地方，指著一張長板凳，說他可以睡在那上面過夜。就在那時候，班尼斯做了他出任領導後的第一個重要決定 ── 他把睡袋放在弟兄旁邊。即使當晚砲擊聲不斷，根本緊張得睡不著，班尼斯還是假裝打了個盹。
班尼斯說他在不明究理的情況下做對了好幾件事，而他好奇有多少軍官因為太愛在自己的弟兄面前炫耀官階，而沒能從大戰中全身而退。一般來說，軍隊領導人有最正當的理由和最絕對的權力去控制被領導者。然而，雖然軍人必須服從長官命令，卻不見得會尊重他們。班尼斯在軍校的教官告誡他：「別老誇耀肩膀上的金槓槓，要設法贏得尊重。」
班尼斯用同理心傾聽弟兄們的心聲並盡量滿足他們的需求，這是可以從部下的嘴裡萃取出有用資訊的好方法，同時也體現了他對他們的尊重。每天晚上，班尼斯一個班一個班地去巡視，確認每個人都把靴子脫掉、腳洗乾淨，小心地晾乾，在穿靴子前襪子必須是乾的，避免他們得到所謂的「戰壕腳」
── 一種會讓你失去腳趾、腳掌或甚至整條腿的凍瘡。
叮嚀弟兄時會有壓力且執行起來很麻煩，但他的態度和行動贏得弟兄們的尊敬，因而能順利領導他們達成任務並從戰場中全身而退。直到現在，每天早上班尼斯淋浴完，把腳趾頭仔細擦乾之後，他依然會想起他那些袍澤，而我相信那些受他照顧的弟兄也同樣會記得班尼斯。
權力或影響力無法直接追求，你愈是汲汲營營地追求它，它就離你愈來愈遠。權力和影響力是你充分展現自我、做好自己該做的事之後的副產品。主宰領導力的是一股迂迴的力量。
二、領導是展現自我，而不是證明自己
「展現自我」是認識自己並發揮天賦。你所做的事情是出自於你的「內在動機」，例如追尋意義、熱情和使命，或滿足學習、成長和自我實現的需求。展現自我的人會全心投入工作而顯得蓬勃煥發，這是真正的「發揮潛能」。
「證明自己」是追求潮流與外在認可，雖然看起來同樣是全心投入工作，但工作的動機是出自於「外在動機」，諸如追求金錢、權力、地位或從眾的安全感。為了證明自己而工作的人顯得筋疲力盡又黯淡無光，他們汲汲營營於「追求榮耀」，但榮耀反而離他們遠去。
動機的不同會影響領導人所表現出來的態度和言行，也自然地會影響到領導人散發出來的吸引力和影響力。依照由外而內的連續向度，行為背後的動機可分為以下四種：
（一）外在動機：以追求外在的物質報酬，如金錢，或身分地位的象徵，如頭銜、權力……等為追求的目標。追求外在動機的領導人，重視的是企業執行長、大學校長、國家元首、大慈善家…等頭銜，以及其背後的金錢報酬。領導對他們而言只是手段，而非目的。
（二）內射動機：未經思考、檢視便接受他人給予的目標、將他人的目標囫圇吞棗地當作自己目標來追求。追求內射動機的領導人，受到最常接觸的人事物或身邊權威人士的影響，自然而然去追求其文化脈絡下所傳達的目標。領導對他們而言只是社會文化的傳統，而非自己的選擇。
（三）認同動機：經過長期的學習和了解而認同某些信念、價值觀或楷模，進而追求某種理想價值的實現，或某種領導風範的模仿。追求內在動機的領導人，雖經過思考而追求自己認同的目標，卻常常不夠了解自己、不能以適合自己的方式去領導、不能發揮自己的潛能、不能追求適合自己的目標，也不一定具備足夠的熱情去支撐領導過程中的種種困難，因而造成領導效能不彰或半途而廢。
（四）內在動機：充分了解自己的熱情、天賦、道德價值觀與社會的需求，結合自己的熱情與天賦，在適合的領域用適合的方法去追求對自己有意義、有價值和具使命感的目標，進而對社會產生最大的貢獻。
班尼斯在1967年放棄了麻省理工學院的終身教職，而出任較不出色的紐約州立大學水牛分校院長，他的朋友均對此感到不解。班尼斯說：「我總想知道：我能不能成功領導經常被我分析的團隊組織？沒有親身體驗過領導面臨的問題與壓力，只在一旁對著不同組織的領袖指指點點、議論成敗，顯然是傲慢點。」
在現實生活中裡，領袖的決定會影響到其他人的生活，這是班尼斯從戰鬥經驗裡得來的教訓。但戰後班尼斯成為一個理論家，沒有機會肩負起任何責任。他想測試他的理論，看看能不能在危機中妥善運用他的研究成果。他想學到那些唯有他親身投入才能發掘到的知識。
而那些年正好是水牛城最艱困的時期，學生抗議、學運四起、警察鎮壓，學校因校園運動和政府的過度反應搞得烏煙瘴氣。為了建立一個學術天堂，在這段期間內班尼斯在家辦了64場派對，最多接待過200名貴賓，去見他們最具潛力的應徵者或訪問名重一時的學者。有一天班尼斯坐在花園裡，一個場景讓他明白一個行程滿檔的院長要付出多大的代價。
那時班尼斯在屋外讀著書，他四歲的女兒用出奇嚴肅的表情看著他，慢慢走過來。「你在想什麼呢？」班尼斯問她。「我在想將來長大之後要幹什麼？」她說。「那麼，妳要幹什麼呢？」班尼斯問道。她沉思一會兒後說：「我要當貴賓。」班尼斯笑了，伸手緊緊抱了她一下。她一進屋，他就哭了。
1971年班尼斯又接任辛辛那提大學校長，想要打造一所能反映二次世界大戰以來，社會科學教導我們有關人類動力的各種知識的大學。辛辛那提校長的聲望當然不及耶魯或史丹佛，但班尼斯認為這個角色給他相同的機會，去檢視自己是不是那種他素來景仰、以社區為念的學術領袖。
在擔任辛辛那提校長任內，班尼斯解決了多起危機，實踐了領導理論。經過那段令他熱血沸騰的歲月，班尼斯說自己在領導統御與組織行為上，等於是拿到了博士學位。然而他還學到一件比這些更有價值的事
── 他其實不愛當校長。從那時開始他便認真規劃下一步，標準很簡單
── 他想找一份他真正喜歡做的工作。之後班尼斯在南加州大學擔任終身教職，和南加大前校長史帝芬‧山普（Steven B. Sample，著有《領導人的逆思考》）共同開設一門領導課，以教學和寫作的方式，展開更適合他、也更能讓他發揮天賦的領導之路。
不論是自己的經驗或從班尼斯的故事，我們可以知道，從外在動機到內在動機的轉變通常不是一蹴可幾的，而是需要不斷地學習、思考、嘗試、探索，以及不斷的反省。領導不是一個頭銜或結果，而是一段經歷與過程。
史帝芬‧山普在《領導人的逆思考》中說到：領導是影響一群人去追求一種他們不曾想像過的生活，讓人願意走向自己一個人時不會選擇的新方向。缺乏領導人告訴我們該往哪邊走，一般人就只能淹沒在時代的潮流中、隨波逐流。同樣地，缺乏自我領導的能力，我們就只能讓潮流推著我們前進，而非引領潮流。
青春是你從生命那裡贏來的東西。當你年輕時，你其實又老又笨。年少時我們屈從於同儕、家庭和社會的壓力，所以迷失了自己。我們迷失在人群中，對自己的關懷比不上建立人際關係和應對進退來得重要，我們因此失去了創造力。因為創造力是很個人的，而不是從眾的。
路易斯‧布紐爾在60~80歲間拍出此生最偉大的電影；魯賓斯坦80歲成為鋼琴天才，能完全依照貝多芬和蕭邦的原意敲下每個音符；畢卡索80歲畫出一生最富情調與充滿感情的作品。這些人努力賺得了青春，花了80年才變年輕。由於他們已經能對自己的內在與外在環境泰然自若，恢復了自身的創造力，所以心智能夠繼續成長、精神則能夠返老還童。
每個人都有獨特的特質和天賦，單一的價值觀與生涯發展藍圖無法套用在每個人身上。我們是自己的構成原料，只有當我們知道自己的組成元素，並知道要把自己做成什麼樣子之後，才能開始生活。儘管會受到眾人或事件無意的阻撓，我們還是得做下去。
有種緊張的關係隱藏在我們所處的文化中：一方面，我們的社會似乎以個人特質為榮，另一方面，我們卻無法容忍真正的個人特質。我們想將個人特質變得像是從同一個模子印出來的。
心理學家艾瑞克森（Erik H. Erikson）終其一生在探討「自我認同VS.角色混淆」的平衡，其實也就是追求「歸屬感」與「獨特性」之間的平衡，我們都需要融入群體與文化，但也都想要展現自己的獨特性。一個領導人得當個高明的傾聽者和優秀的探險家，他可以盡可能吸收社會文化所傳遞的各種事物與價值觀，卻又有能力不照單全收。
1938年的某一天，班尼斯的國小老師席樂女士指派了一個讓他很不安的功課，她要全班同學上台報告自己最愛的嗜好。班尼斯覺得自己根本沒有什麼嗜好，他不像其他男同學，他的運動不行也就算了，甚至連飛機模型都不會組。在驚慌失措之際，班尼斯突然靈感湧現，有主意了。
1938年的某一天，班尼斯的國小老師席樂女士指派了一個讓他很不安的功課，她要全班同學上台報告自己最愛的嗜好。班尼斯覺得自己根本沒有什麼嗜好，他不像其他男同學，他的運動不行也就算了，甚至連飛機模型都不會組。在驚慌失措之際，班尼斯突然靈感湧現，有主意了。
報告當天同學一個個上台，有人說他喜歡下棋並展現驚人的棋藝，有人喜歡集郵，其他人提到的多半也是青少年最感興趣的一些活動。輪到班尼斯上台了，他帶著家裡的鞋盒，把裡面的東西一樣一樣拿出來，然後跟同學說，他最擅長的活動，就是替全家人把鞋子擦亮。
就在全班同學面面相覷、看起來有點狐疑又有點敬畏，讓班尼斯分不清楚他們的表情究竟是什麼意思的同時，他開始展現他那非凡的技能，嫻熟的擦起鞋來。班尼斯的手法靈活俐落，技驚當場！
就連展現「自己的興趣」，我們都會因為與眾不同而感到羞恥與不安，更不用說依照自己的特質和天賦去生活與工作。然而正如班尼斯的故事所揭示的，當我們能對抗從眾、展現真實的自我時，散發出來的光芒將會是多麼耀眼奪目。擺脫時代潮流的束縛、認清自己的特
質並發揮自己的天賦，才能充份展現自我。也唯有如此才能帶領自己與他人，去追求一種自己不曾想像過的生活，走向一般人不會選擇的新方向。
成為領導者，就是成為你自己。如何「展現自我」是領導力的構成要素。領導者不是為了領導而領導，而是為了充分展現自我而領導。他們沒興趣控制別人、向別人證明自己有多行，或者追求從眾的安全感，但是對於展現自我卻興味十足。這其中的差異非常關鍵，因為這就是現在大多數人被人家從後面驅策，而只有少數人在前頭帶隊的理由。
認識環境 & 擺脫控制
在充分展現自我的領導道路上，制度、商業行為與正規教育是最常見的的三大阻礙：
首先，制度應該為人服務，可惜現實生活裡總是相反，大家都順服制度，讓自己成為習慣、慣例和規則地囚徒，以致最後一事無成。改變的第一步就是拒絕接受別人的擺布，重新掌握自己。
班尼斯的學生，英國管理大師查爾斯‧韓第在《你拿什麼定義自己》一書中，以自己家中的裝潢與隔間，來說明制度與人之間的關係。韓第歷經大組織員工、管理大師與自由工作者等多種工作型態的轉變，其房子也依照他和妻子不同階段的職涯與生涯需求，而歷經多次整修與與重新隔間。
起初他在組織工作，家中不需要工作室；然後他們分開工作需要獨立的空間；最後成為跳蚤的韓第夫婦常常在家中接待客人，而需要較大的聚會空間，而且因應韓第的烹飪興趣，廚房成為家裡的一個大重點。韓第說，就像房子的裝潢與隔間應該因應人的需求，制度也應該為人服務，然而大多數人則讓房子原本的裝潢設計師，決定了自己該如何生活。
其次，商業行為造成了領導人的「短視成癮」。企業提供的外在激勵機制是一種錯誤的誘因，他讓人表現得愈愚蠢或愈糟糕，反而能得到愈多獎賞。如利用佣金制、選擇權等控制手段來控制員工，會讓員工為了追求金錢與地位樂於聽命行事，而非展現自我。
在一個不鼓勵展現自我，只講究論功行賞、自相殘殺的商業叢林，為了證明自己是這個系統的理想僕人，我們從未發揮自己的特質，而是完全聽命於老闆的安排。我們被驅使，也驅使別人，最後反而成為過氣的老闆，再也無法適應新時代的需求，無法具備領導人特有的個性及眼光。
賽斯‧高汀（Seth Godin, 著有《紫牛》等）在《夠關鍵，公司就不能沒有你》中說：「你已經被學校洗了腦，被體制洗了腦，你相信你的本分就是把社會賦予你的工作做好，聽命行事。」
想要充分展現自我與領導自我，就要認清自己所處的環境，以及認清自己必然會受到的影響與限制。更重要的是體會到人有選擇的自由，而能擺脫外在環境影響與限制。
史蒂芬‧科維在《第3選擇》中提到，那些真正認清環境與自己的人，應該都會瞭解一種「創造性弔詭」
── 自己一方面天生受限，另一方面又完全不受限。他們不會將自己腦中的地圖誤以為是實際的地形、地貌。他們知道自己一定有盲點，但也擁有無窮的潛力。因此，他們可以既謙虛又自信。
太過自信的人缺乏的是自覺力
── 由於無法認清自己的看法永遠不完整，他們因而常落入固執己見的陷阱，也因此他們通常得不到什麼好結果，而且經常在過程中傷害到別人；過度看重自身限制的人則會變得不夠獨立
── 他們很容易視自己為受害者，因而未能發揮潛力、充分貢獻自己的長才。
只有認知到自己不足的人，才會努力去尋找答案；也只有那些瞭解自己深具潛力的人，才有勇氣去尋找答案。
認識自己 & 自我改造
領導就是充分展現自己，然而在充分展現自己之前必須先認識自己。根據班尼斯的研究，領導人具備四種核心能力：
一、注意力管理：擁有形塑願景的智慧與遠見
二、意義管理：擁有傳達願景的專注與熱情
三、信任管理：擁有吸引追隨者的正直與道德影響力
四、自我管理：擁有了解自己、忠於自己、開發自己、改造自己的虛心向學與紀律
而這四種能力都需要從認識自己開始做起。認識自己，就是弄清楚你是誰、你想成為怎樣的人，並且分清楚，這跟別人認為你是誰、他們要你成為怎樣的人，是不一樣的。人一旦開始自主決定要成為怎樣的人，從這一刻起，他就成為領導者。
1950年代班尼斯受到其恩師道格‧麥克葛雷高（Doug
McGregor，著有《麥葛瑞格人性管理經典》）的影響，進入麻省理工學院攻讀研究所。當時心理分析被視為是一種尖端的心理探索工具，大家都認為心理分析能夠了解自己、看透自己的本質，有助於提升生活品質。班尼斯很想接受心理分析，卻沒有時間也沒有錢。而他在麻省理工學院的朋友指點了他一條明路。
美國心理分析學會在頒發證書之前，會要求新進分析師在有經驗的前輩監督下，分析四個控制病患（control patients）── 最理想的「控制病患」要有點精神症狀，但不能罹患無法治癒的痼疾。於是班尼斯就申請成為「控制病患」，一個禮拜五次，每次支付三美元，先後和三個分析師打過交道。
班尼斯描述當年的心理分析過程非常嚇人。分析師的人好歸好，但是他們一般沉默寡言，讓人捉摸不透。除非你主動開口，否則心理分析就是冗長、讓人不知所措的沉默，唯一的聲音來源只有牆上的鐘。想要達成自我探索的目的，你，被分析的人，必須費盡所有力氣破解謎團。
分析師先問你個問題，開個頭，除非你講得太好了，看穿了自己的感情與行為，他才會講幾句鼓勵的評語，否則從頭到尾你只聽得到自己的聲音。你自己可以選擇：要嘛自說自話，要嘛只能聽著那不詳的聲響，滴答，滴答，滴答，滴答，滴答……
班尼斯回憶在心理分析的最初階段，那種痛苦的空虛感，就像把你掏空了一樣。不管是怎樣的人際關係，人類總傾向用各式各樣的話題，設法填滿漫長的沉默。起初你強烈的自我意識與好勝心，會規範自己不要講一些讓別人懷疑你智商的蠢話。這時你的話聽進自己耳朵裡，一切都覺得很假。
直到在某個時間點上，班尼斯發現自己每天早上都在回顧人生，試圖從中找出一個個小故事。每一次五十分鐘的心理分析，都給他一個不受干擾的機會，一點一滴讓他了解自己一直以來到底在幹什麼；這是他以前不曾擁有過的珍貴禮物。於是班尼斯開始建構並解決這些突然間變得重要起來的課題。
班尼斯接受心理分析的經驗，正顯示出認識自己的幾個重要元素。首先，你只能透過自己的努力去認識自己，而非有一位心理分析師、一個測驗或一本書能夠讓你了解自己。其次，認識自己和改變自己要花費非常久的時間，了解自己是一輩子的事，無法因為一時的頓悟而改變一生。第三，你必須要有一段空下來的時間，用來反省過去，感受當下與思考未來。如果你每天都處在忙碌的狀態，就好像班尼斯為了填補令人難以忍受的沉默而盡說些沒意義的話一樣，你也在盡做些沒意義的事，來逃避了解自己這個重要卻不一定簡單的終身課題。
然而，並不是每個人都有資源或有機會去接受心理分析，心理分析也未必是最好或最適合你的自我了解工具。你需要的是有一個不受人打擾的時間與空間，去聽見自己的聲音，聽見自己對過去所經歷事情的想法，以及未來即將做出的行動。寫日記或寫作正好可以達到與接受心理治療相同的效果。整理思維是認識自己過程中，非常重要的一環，而寫作則是整理想法最全面的方式，你可以藉由寫作了解你是誰，以及你的價值觀。
有了瞭解自己的方法，還要知道要瞭解些什麼？史蒂芬‧科維在《讓好工作找上你》解釋，在你的天賦、熱情、良知與世界的需求之間的交集之處，就是你充分展現自我、做出獨特貢獻之處。找到自己的天賦與熱情，還要釐清自己所追求的意義和價值，並在世界的需求上發揮，這就是你的使命、你的天職。
真正的領導人通常是自然產生的，他們的所作所為通常能夠激發人們的信任而吸引龐大的追隨者。正因為領導人的影響力是如此之大，你必須非常確定你的天賦、熱情、良知以及世界的需求為何。你必須選擇你自己願意捐軀的山頭，登高一呼。如果你將你的行動公諸於世，無論出發點是什麼，你都必須對可能的結果負起責任。
你拋出的東西符合了社會的某個需求，你就必須盡你所能地幫助別人完成目標。如果缺乏天賦、熱情、良知，或不瞭解世界的需求，你的領導就可能因為你的能力不足、無法堅持、違反道德良知或缺乏貢獻，而導致不良的結果。這不只是你一個人的事，領導人不可避免地會影響其追隨者與其服務的對象，甚至是所有的利害關係人。想想20世紀最有領袖魅力的幾個人：希特勒、史達林、毛澤東…等例子，你就可以知道光是擁有領道魅力，而不認識自己與世界的需求，會造成多嚴重的後果。
領導的磨練 & 轉化學習
正因為領導人的影響力如此之大、責任如此之重，所以真正的領導人除了致力於認識自己之外，總是不斷地自我改造。領導人都是吉姆‧柯林斯（Jim Collins, 著有《從A到A+》等）在《成功者的8種練習》中提到的「學習型個人」，他們會活到老學到老，直到他們過世的那一天才停止學習。他們不是因為「學習」能給他們什麼，而是將「學習」視為自己存在的理由。如果你問他們「學習」的投資報酬率有多高，他們會覺得這個問題很奇怪，就像你問「呼吸」的財務價值在哪裡一樣。
而學習是一種轉化的經歷，或者說學習必須達到轉化（產生改變）的效果。學習不是像占據什麼東西那樣來累積知識，而是將自己變成一個全新的人。學習不是佔有，而是實踐。根據班尼斯的研究，他發現領導人之間的差異性極大，幾乎可說沒有固定的人格特質，若要說他們有什麼共通點，那就是他們在成為領導人的道路上，都經歷過數個領導的「磨練」，並從磨練中反省、組織出意義與價值，進而轉化成其特有的領導職能與領導實踐。
然而領導人和一般人最大的不同，在於他們「從經驗中學到更多」，而非「擁有更多經驗」。重點是你必須從經歷的磨練中反省出意義，否則經歷再多磨練也無法從中學到教訓，更不用談自我改造了。你不只要熬過艱苦，更要抓住每一個徹底改變的經驗。
成人教育學家馬濟洛（Jack Mezirow）認為：並不是所有經驗都會觸發學習。唯有當成人以他們對先前經驗所有的記憶，以及他們所儲存的知識，還是沒有辦法回應某個新經驗時，個人才不得不問，為什麼這件事會發生在他們身上，或是這件事代表了什麼，這些問題就是人類學習的起點及核心。這種「經驗的分裂」是從經驗中學習的第一個關鍵。
從經驗中學習的第二個關鍵是「批判性反省」。經驗本身不一定重要，經驗本身無法帶來學習與轉化，重要的是在反省經驗的過程中所產生的智識成長。反省是對「經驗本身」以及「處理經驗的過程」的思考與檢視，而批判性反省還須同時檢視「影響我們如何解讀經驗，其背後的信念與預設」。
另外磨練也非限於極度痛苦的負面事件。並不是每個人都有機會歷經世界大戰，或歷經像奧地利心理治療師維克多．弗蘭克（Viktor E. Frankl, 著有《像生命說YES!》）的經驗 ── 他在集中營的生死關頭逼迫之下，找到活下去的意義，並且體會出：人類生命的動力在於尋出意義，且而無論處境如何，亦皆有自由抉擇的餘地。在重獲自由後便將構思多年的「意義治療法」落筆成書，終於開創「維也納第三心理治療學派」，嘉惠世人。
有些磨練表面上看起來一點都不痛苦，而真實的感受若非當事人描述，外人可能難以想像。例如股神華倫‧巴菲特（Warren Edward Buffett）的兒子彼得‧巴菲特（Peter Buffett）在其著作《做你自己》中說道，大家都認為他是含著金湯匙出生，但他卻認為自己一出生背上就插了一把金匕首。
巴菲特的成就和光環，不但無法給彼得‧巴菲特帶來實質的幫助，反而給他極大的壓力。人人都會把他和父親的做比較，期望他能青出於藍，或至少要繼承衣缽。然而股神巴菲特的成就豈是那麼容易超越或繼承的，更何況彼得‧巴菲特對金融與投資並無興趣。心理學研究指出，高社經地位的孩童雖然物質層面不虞匱乏，但心理壓力的程度與罹患心理疾病的比例，遠高於中低社經地位的孩童。彼得‧巴菲特就是在這種一般人難以想像的磨練
── 一個全世界最有錢的老爸 ── 中，學習、反省與轉化成一位充分展現自我的領導人的。
社團經驗、種族歧視、性別歧視、糟糕的老闆，甚至是有錢的老爸，每個磨練在外人眼中都不一定多艱難，但對當時的當事人而言，絕對稱得上是人生的逆境。要從逆境中學習並不是一件容易的事，但真正的領導人大多練就一身「從逆境中尋找正面意義」的功夫。
我們的生命原本就充滿意義感，不論我們在任何時刻做了什麼事，必定都有其意義。例如當我們停下來找尋決策的理由時，總是可以找到意義感。不過反省需要時間和理性，當我們陷在人生逆境和負面情緒中時，我們很難找到正面的意義。領導人的適應力極佳，擅長運用幽默感和創造力等自我抽離的技巧，將情緒的負面影響力降到最低，以便迅速解決問題，或從逆境中學習。
有幽默感和創造力的人不僅較能容忍混沌不明的情勢，也能在較長的時間裡考慮多種選項。他們不輕易排除任何可能性，因此能夠做出更佳、更巧妙的抉擇。他們能夠容忍別人希望趕快結束的不確定情勢。大部分成功領導人都很有耐性，願意尋求前人未到過的小徑。他們也會遵循紀律，以達到期望中的目標。
有適應力的人不會被難題逐退，他們會迎向問題，無論多痛苦都要找出解答。適應力讓人能以「建設性悲觀」（為最糟的狀況預做準備）和「策略性樂觀」（不讓焦慮和恐懼限制自己的行動）來面對陌生情境。他們相信只要一躍而下，自然會出現安全網，縱使沒有，他們身上也背著降落傘。別人看到了亂象和紛擾，而在他們眼中只有機會。
再強調一次，重點不是你經歷過哪些事件就能成為領導人，而是你對所經歷事件的反省與實際做出的轉變。每個人生長的社會文化與時代背景不同，都擁有獨特的經歷，即使擁有相同的經歷也會因為複雜個別因素而體驗、學習和反省出不同的意義和價值，進而產生獨特的轉變。就像班尼斯的研究所顯示，每一位領導人都是獨一無二的。
從自我領導到收服人心
許多領導人的出現是時勢所造、不得不為，是因為他充分展現自我而吸引了眾多的追隨者。但是也有一些人在充分展現自我的過程中，必須主動擔任領導者的角色，帶領一群人去實踐他的使命，這時候領導人除了懂得自我領導之外，也要能夠收服人心。
領導人收服人心的三大能力和一個擁有致命吸引力的特質分別是「同理心」、「專注於影響圈」、「幫助別人成為領導者」，以及「赤子之心」。
首先，最重要的領導職能之一就是同理傾聽。領導人並非無所不能，也並非能力最強，而是他擅於傾聽。當你領導的人數愈來愈多，組織的結構愈來愈龐雜，此時順利取得資訊便是領導與管理的重要關鍵。領導人常犯了「斬殺來使」的錯誤
── 懲罰傳遞壞消息的人。然而這樣的做法一旦形成組織文化，將會造成極具破壞性的組織行為。
當員工和他們的領導者說話時，他們可能會用各種方式加工資訊，以便讓領導者更容易接受，例如繞圈子、軟化語氣、粉飾太平等等。這麼做僅僅是為了讓這個消息聽上去更好聽，或者讓這位員工看上去更有價值。暢通無阻的資訊流通對組織的健康至關重要。然而，資訊的順利流動並非自發性的，需要領導者的干預或承諾。只有領導者清楚地表明，開放是有價值且有回報時，坦率和透明才能獲得推廣。明智的領導人歡迎好消息，更鼓勵壞消息。領導者必須做的不只是尋求建議，還要聽得進去才行！
其次，有效能的領導者不會強加自己的願景在他人身上，他們只是徵召志同道合的人。尤其在數位時代，權力會向理念靠攏，而非向職位，領導是合作關係，而非高高在上。
專注於影響圈就是專注於和被領導者培養良好的友誼與合作關係。想想你和好朋友的互動，你會給對方足夠的自主權與獨處空間，你會給他真誠的建議而不會想控制他的行為，不會讓他感受到過多的壓力。專注在影響圈與良好關係的培養，你的影響力自然會與日俱增。
第三、職場和其他組織愈來愈趨於扁平化，愈來愈走向「共同領導」，追隨者和領導者這兩個名詞的意義逐漸模糊。組織裡只有一個領導者是不夠的，每個人都需要是領導者、都需要自我領導。
幫助別人成為領導者，就是幫助別人充分展現自我，就是幫助他認清環境並擺脫控制、認識自己並自我改造。你可以藉由「授權」提供他經歷磨練的機會，並引導他從中學習、反省與轉化。更重要的是塑造一個透明的文化，讓每個人都能展現正直的一面。
正直是認識自己的關鍵，是基於對思想和行動的忠實不欺，是對原則的堅定不移，是一個人思路混亂或清晰的基礎。一個人不該為了取悅他人而失去原則、甚至改變想法，不該為迎合一時的潮流或壓力而泯滅良心。
身為追隨者，最重要的任務就是對握有權力的人說真話。然而，說真話需要勇氣，很多人因此失去了工作。如果說真話的代價很高，那甚至需要真正的英雄氣概。敢於說出房間裡有大象 ( 顯而易見而被刻意忽略的事實 ) 或是老闆偏好的計畫有缺失的追隨者，他其實已經成為真正的領導者
── 敢於承擔責任、行事以團體的利益優先。
信任就位在忠誠和懷疑的正中央，不偏不倚。領導者始終對他自己、他的能力、他的追隨者以及他們彼此之間的可能性充滿信心。但他們也必須質疑、挑戰和探查，才會有進步。同樣的，追隨者必須信任領導者、自己以及彼此結合所產生的力量，他們也必須有足夠的自信來質疑、挑戰、探查和試驗。維持信心與懷疑之間的平衡，並維持相互的責任，是每一個領導者最主要的工作。
最後，所謂的「領袖魅力」其實就是「赤子之心」
── 成熟個體重新取得年輕的特質，例如好奇、愛玩、熱切、坦然無懼、體貼和氣、活力充沛。就像成年人的注意力會受到孩童的吸引，領袖魅力也會讓人不自主地為這位領導者服務。八十歲的老人和學齡前的幼兒積極接觸世界的表情，都一樣吸引人。赤子之心是成功領導者最大的秘密，讓他們能不斷領導、學習，而且無論身體狀況如何，都能常保喜樂的心。
領導人會把把握任何的學習機會、參與各種得學習活動。他們熱愛閱讀、聽講與上課，並且把握機會參與討論、觀摩與傳述分享，在生活休閒與工作上更是刻意地從實務經驗中反思學習。對他們來說，所謂「書中自有黃金屋，書中自有顏如玉」並非指閱讀和學習可以讓你獲得可觀收入或抱得美人歸，而是指閱讀和學習本身的快樂程度，就如同擁有黃金屋和顏如玉一般，甚至有過之而無不及。
領導人的另外一招是「向其他世代學習」。他們會和年輕人交朋友，也會不經意地向子孫學習。他們也和年紀更大的人交朋友，因為他們知道老化的磨練即將到來。領導人不會否認自己年華老去，卻也不肯被年紀所限制。他們雖然成熟、世事洞察，但仍然熱切期待下一次冒險。赤子之心就是在成年之後仍然保有年輕人的特性，是一種進化的動力來源。
就在不久之前，年近九十的班尼斯在冬天冒著大雨，費了好大的勁前往南加大的多西尼圖書館，給退休的榮譽教職員演講。他慢慢爬上樓梯，朝著名稱很氣派的「大眾知識講堂」前進，原本以為有一堆退休的教職員在裡面等他，期盼著他的演說，想不到他指看到零零落落的幾個三、四十歲的人。
班尼斯氣炸了！在口袋中摸了半天終於找到了手機，撥電話給他的助理，一開口就是一陣痛罵。在一連串得破口大罵之後，電話那端的助理終於搞清楚狀況了。「華倫，」助理說，「你的演講不是在今天，是在下個月。」班尼斯為自己的行為感到生氣並嚴厲地檢討自己。但經過一段時間的反省與轉化，班尼斯變得更能面對年老的優點與缺點。他揮別沉重的心情，又開始笑了起來。
班尼斯把把年老比喻成一部電影，而且是一部喜劇。他所謂的喜劇是梅爾‧布魯克斯（Mel Brooks）的定義：「悲劇是我割傷了我的手指，喜劇是你摔進沒加蓋的水溝裡淹死了。」就外人來看，年老有時是一齣身體的喜劇。
從二次世界大戰、與恩師道格‧麥克葛雷高的互動、工讀研究所、接受心理治療、歷經家庭的經濟壓力、擔任大學副院長與校長，甚至是生活中發生的糗事，班尼斯無時無刻都在學習，無論面對書本、面對磨練或面對其他世代的年輕人，他都保持著一顆赤子之心。關於這些領導的磨練，一般人可能說是困境，他卻稱之為驚喜。
班尼斯說：「一般的人口統計資料顯示：現在的我距離終點比距離起點要近得太多了。但什麼事是一定的呢？孩子每天看著這個世界都覺得好奇，因為身邊的事物對他們來講都是新的體驗。我現在也是睜大著眼睛打量這個世界，因為我身邊的事物跟二十五年前，或五十年前，或七十五年前相比，都不同了。我迫不及待想知道接下來會發生什麼事情。每天我都在張望，每天，我都驚喜不斷。」
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